Підраховуємо вигоду

Розрахувати виграш від оптимізації витрат можна по такій формулі:

V = k_i (u1_i – u2_i),

де V – виграш від оптимізації, грн. в місяць;

     k_i – оборот по позиції, шт. в місяць;

     u1_i – управлінська собівартість до оптимізації, грн. за 1 шт.;

     u2_i – управлінська собівартість після оптимізації, грн. за 1 шт.

Криза – час рахувати гроші

Раніше багатьох логістів влаштовувала ситуація, коли місяць закривався зі спільним прибутком, при цьому витрати не розносилися за часом та причині виникнення.

В основному, при підрахунку прибутків орієнтувалися на маржу:

P = k_i (c_i – z_i),

де P – прибуток від операції, грн.;

     k_i – кількість i-той позиції, шт.;

     c_i – ціна продажу i-той позиції, грн. за 1 шт.;

     z_i – ціна, по якій купили i-тую позицію, грн. за 1 шт.

Обґрунтований вибір типа стосунків з постачальником

Так що ж потрібно зробити, якщо ми хочемо прийняти економічно і стратегічно обґрунтоване рішення? Тип стосунків з постачальником, а отже і переговорну стратегію, далекоглядніше вибирати свідомо, з врахуванням аналізу низки чинників як внутрішньої, так і зовнішньої середи підприємства. Перш за все необхідно проаналізувати, що ж ми купуємо.

Стосунки, побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні) підходять для роботи з нестратегічними матеріальними або товарними групами, коли не потрібна індивідуалізація продукту відповідно до вимог клієнта. В цьому випадку можна не побоюватися того, що опортуністичні стосунки з постачальником негативно позначаться на якості продукту.

Загострення конкуренції та зростання цін примушують вітчизняні компанії серйозно задуматися про скорочення витрат. Як показують дослідження, близько 50% резервів знаходяться в області закупівель. Останні 50% можна знайти в управлінні, організації виробництва, логістиці і інших областях діяльності. Тобто основний резерв – саме в оптимізації закупівель. Найбільші гравці приділяють цій сфері підвищену увагу. РАО ЄС повністю регламентувало закупівельну діяльність дочірніх підприємств і ввело обов’язкові конкурсні процедури. ВАТ «АВТОВАЗ» значно збільшило кількість своїх постачальників. Багато холдингових структур займаються централізацією закупівель. Ведеться боротьба із зловживаннями, аж до постійного відеозапису переговорів з постачальниками. Всі ці приклади демонструють прагнення організувати закупівлі максимально ефективно.