Обґрунтований вибір типа стосунків з постачальником

Так що ж потрібно зробити, якщо ми хочемо прийняти економічно і стратегічно обґрунтоване рішення? Тип стосунків з постачальником, а отже і переговорну стратегію, далекоглядніше вибирати свідомо, з врахуванням аналізу низки чинників як внутрішньої, так і зовнішньої середи підприємства. Перш за все необхідно проаналізувати, що ж ми купуємо.

Стосунки, побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні) підходять для роботи з нестратегічними матеріальними або товарними групами, коли не потрібна індивідуалізація продукту відповідно до вимог клієнта. В цьому випадку можна не побоюватися того, що опортуністичні стосунки з постачальником негативно позначаться на якості продукту.

Мова тут йде в основному про продукти і послуги з маленькими об’ємами закупівель, хоча можуть бути і виключення з правил.
Якщо ж ведуться закупівлі простих продуктів з високим ступенем стандартизації, то знову-таки має сенс удаватися до опортуністичних стосунків – особливо якщо постачальники мають вільні потужності або проблеми із збутом продукції. У такому разі завжди можна змінити одного постачальника або один продукт на іншого постачальника/продукт.

Відділ закупівель повинен прагнути до створення партнерських стосунків, якщо мова йде про стратегічні матеріали або товарні групи. Ці матеріали і групи відносяться до основних позицій підприємства і тому не можуть закуповуватись абиде.

Якщо об’єкти постачання поступають з галузей, які працюють з комплексними продуктами, що мають низький ступінь стандартизації, то дуже часто потрібне створення партнерських стосунків з постачальниками. Встановлювати партнерські стосунки рекомендується також у випадках, якщо постачання отримує продукти і послуги з ринків, що розвиваються або монополізованих, недолік ресурсів на яких може привести до створення «вузьких місць» при постачанні.

Структурований аналіз номенклатури, що купується, проводять за чотирма критеріями: об’єм закупівель, частка витрат при створенні вартості; вплив на кінцевий результат; технічна комплексність; ризик, пов’язаний з отриманням. Розгледимо кожну з цих груп докладніше.

1. Об’єм закупівель, частка витрат при створенні вартості. Чим вище об’єм закупівель, чим більшу частку до створення кінцевої вартості вносить той або інший об’єкт, що купується, тим бішу віддачу можна отримати від побудови з постачальником партнерських стосунків. Для зіставлення об’ємів закупівель по різних об’єктах можна використовувати класичний ABC-аналіз. Причому проводити його варто не лише у вартісному, але і в кількісному вираженні.

2. Вплив на кінцевий результат. Різні об’єкти, що закуповуються, по різному впливають на кінцевий продукт або результати діяльності торгівельного підприємства. У торгівельних компаніях є асортимент, який, на думку клієнтів, просто має бути присутнім на полицях. Будь-які перебої з постачаннями такого асортименту можуть завдати істотного збитку.

Така ж ситуація спостерігається і у виробництві. Наприклад, при зборці комп’ютерів процесор набагато важливіше за гвинтики в корпусі. Ось чому в більшості на слуху імена крупних виробників процесорів, але практично ніхто не знає, хто виробляє гвинтики.

Чим вище вплив об’єкту, що закуповується, на кінцевий результат, чим вище важливість даної групи матеріалів або постачальника для прийняття рішення клієнтами (особливо найбільш коштовними для підприємства), тим більше підстав для вибору партнерських стосунків з постачальником.

3. Технічна комплексність. Чим простіше об’єкти, що закуповуються, з технічної точки зору, тим більше виправдані відношення за принципом економічної доцільності. Зростання комплексності об'єктів, що закуповуються, впливає на низку чинників, котрі схиляють ваги вибору на користь партнерства. По-перше, зменшується кількість знань про особливості технології або самого продукту, що закуповується (у тому числі конструкційних) , а отже, підвищується залежність від знань постачальників в області технологій. По-друге, істотно збільшуються витрати при зміні постачальника (так звані витрати перемикання).

4. Ризик, пов'язаний з отриманням. Варто розділяти внутрішні і зовнішні ризики. Внутрішні ризики, як правило, пов’язані з нестабільністю споживання. Оцінити її ступінь можна за допомогою XYZ-аналізу. Чим вище перепади споживання, тим більша гнучкість потрібна від постачальника і тим вище ризик не отримати необхідну кількість продукції в потрібний час.

При оцінці зовнішніх ризиків слід звернути увагу на наступні чинники:

– ступінь монополізації ринку, кількість можливих постачальників;

– наявність дефіцитів різного походження, співвідношення попиту і пропозиції;

– політичні ризики;

– можливі форс-мажорні обставини;

– географічне розташування постачальників і ризики, пов’язані з географічним розташуванням;

– інші можливі погрози зриву постачань.

Якщо ризики низькі, то це аргумент на користь опортуністичних стосунків; якщо високі, більш виправдані партнерські стосунки.
Результати такого структурованого аналізу зручно об’єднати в матрицю – наприклад, в тому вигляді, в якому її використовує компанія Geberit, виробник сантехнічного обладнання (рис. 1).

 Рисунок 1. Матриця «Технічна комплексність / Ризик, пов’язаний з отриманням –
Об’єм закупок / Вплив результатів

 Для матеріалів, що відносяться до стратегічних, варто вибирати партнерство в стосунках з постачальниками. Для некритичних матеріалів – опортуністичні стосунки. А ось стосовно матеріалів, постачання яких викликає проблеми, і основних матеріалів однозначного рішення немає. Вибір робиться індивідуально в кожному конкретному випадку.

Висновок

Визначивши в результаті аналізу тип стосунків з постачальником, вже можна приступати і до вибору адекватної переговорної стратегії. Таким чином, стратегія переговорів про закупівлю визначається в порядку, зображеному на рис. 2.

Рисунок 2. Вибір стратегії переговорів з постачальником

Цей підхід дозволяє приймати зважені рішення у відносинах з постачальниками, планувати тактичні дії виходячи з обґрунтованої стратегії роботи. Звичайно, він вимагає додаткових витрат часу і сил підрозділу постачання. Але в той же час дозволяє скорочувати витрати і підвищувати ступінь адаптації підприємства до змін ринкових умов не лише в короткостроковій, але і в довгостроковій перспективі.