Загострення конкуренції та зростання цін примушують вітчизняні компанії серйозно задуматися про скорочення витрат. Як показують дослідження, близько 50% резервів знаходяться в області закупівель. Останні 50% можна знайти в управлінні, організації виробництва, логістиці і інших областях діяльності. Тобто основний резерв – саме в оптимізації закупівель. Найбільші гравці приділяють цій сфері підвищену увагу. РАО ЄС повністю регламентувало закупівельну діяльність дочірніх підприємств і ввело обов’язкові конкурсні процедури. ВАТ «АВТОВАЗ» значно збільшило кількість своїх постачальників. Багато холдингових структур займаються централізацією закупівель. Ведеться боротьба із зловживаннями, аж до постійного відеозапису переговорів з постачальниками. Всі ці приклади демонструють прагнення організувати закупівлі максимально ефективно.

І в той же час керівники регулярно випускають з уваги один істотний момент – власне постачальників.

У 2006–2008 рр. був проведений опит більше 200 закупників крупних і середніх компаній, що працюють в Росії. Опит показав, що системне управління базою постачальників практично не використовується російськими компаніями для підвищення ефективності закупівельної діяльності.

Типова помилка при роботі з постачальниками – прагнення працювати зі всіма однаково. У одній з компаній запит на тренінг для закупників звучав так: «Зробіть з наших співробітників закупників-опортуністів». Фактично це означає: «Підстрижіть всіх під одну гребінку, зробіть так, щоб всі працювали зі всіма своїми постачальниками в рамках одного підходу і реалізовували одну стратегію». Але ж навіть на побутовому рівні ми поводимося абсолютно по-різному, вибираючи, наприклад, хліб в магазині або купуючи автомобіль. Так чи варто відмовлятися від здорового глузду в корпоративних закупівлях? Однаково поводитися зі всіма постачальниками нелогічно, оскільки ситуації бувають різні.

Керівники найчастіше вибирають той чи інший тип стосунків з постачальником з врахуванням наступних чинників:

– інтуїція («мені так здається»);

– індивідуальна схильність керівника (комусь простіше встановлювати партнерські стосунки, комусь – опортуністичні);

– розстановка ринкових сил (я слабкий – під всіх прогинаюся; сильний – всі повинні прогинатися під мене);

– особиста симпатія або антипатія до керівника або представника постачальника.

Всіх ці чинники мають щось спільне, а саме: вони не мають ніякого відношення до серйозного аналізу ситуації всередині і поза підприємством. Іншими словами, підприємство багато в чому будує стосунки зі своїми постачальниками по натхненню і чекає від департаменту закупівель постійного зниження витрат, підвищення якості продукції, яка закупається, скорочення термінів постачання тощо.

Які стосунки з постачальниками можливі?

 Найпростіший, хоча і не завжди найефективніший шлях – зайняти жорстку позицію на переговорах про закупівлю і прагнути отримати найкращі умови, незважаючи ні на що. Стосунки, які будуються таким чином, називають стосунками за принципом економічної доцільності, або опортуністичними. Такий підхід в короткостроковій перспективі може дати позитивні результати, але в довгостроковій не завжди ефективний.

Як приклад розглянемо ситуацію, яка склалася деякий час назад на ринку канцелярських товарів. Покупці, що володіють великою ринковою силою (наприклад, великі роздрібні мережі) могли діяти виходячи з принципу економічної доцільності, тобто вибирати опортуністичні стосунки. Але коли в результаті пожежі на заводі, який виробляв ролики для факсів, на ринку утворився істотний дефіцит, у виграші опинилися ті, хто встановив зі своїми постачальниками міцні партнерські стосунки.

Партнерство – це принципово інший тип стосунків з постачальником. Звичайно, можливі й проміжні варіанти. Компанія Daimler-Chrysler, наприклад, окрім операції з ринковою конкуренцією (економічна доцільність) і альянсу (стратегічне партнерство) розглядує варіанти координації (вибіркова конкуренція) і кооперації (вибіркове партнерство). Але це вже «тонке налаштування». Полюси залишаються тими ж.

В базі постачальників підприємства мають бути присутніми обидва типи стосунків: побудовані за принципом економічної доцільності (опортуністичні) і партнерські. Причому, як правило, на декілька партнерських стосунків припадає безліч опортуністичних. Це пов’язано з тим, що обидва типа стосунків мають свої переваги і недоліки. Якщо звести їх воєдино, картина вийде приблизно така, як показано в табл. 1.

Таблиця 1

Переваги і недоліки типів відносин з постачальниками

Отже, встановлювати зі всіма постачальниками партнерські стосунки економічно недоцільно. А працювати зі всіма тільки на опортуністичних принципах часом недалекоглядно. Обидва підходи хороші – питання тільки в тому, коли і в стосунках з ким потрібно їх застосовувати. Тип стосунків повинен вибиратися на основі ретельного аналізу. Як показує практика, в багатьох вітчизняних компаніях це не зовсім так.

Далі буде ...