Якщо говорити про регулярність проведення оцінки, то оптимальний період – один раз в квартал: з одного боку, така періодичність дозволить не витрачати на даний процес дуже багато ресурсів, а з іншого боку, дозволить своєчасно реагувати на зміну вимірюваних показників.

Необхідно чітко усвідомлювати, що бажання проводити оцінку постачальників зажадає певних ресурсів (при правильному підході не дуже великих) і обов'язкового призначення менеджера даного проекту, який зможе упровадити систему оцінки, відстежувати результати і робити корегувальні дії. Ще одне питання – чи потрібно оцінювати всіх постачальників? Безумовно, ні.

Щоб ресурси, використовувані для оцінки, не стали надмірно великими і витрати на процес не перевищили можливої вигоди, необхідно використовувати методику сегментації. Для відробітку алгоритму оцінки в цілому краще починати з однієї категорії (наприклад, спиртні напої або м'ясні вироби), яка значуща для магазина в плані товарообігу, що генерується. Вибравши категорію, визначте в ній 10 або 20 найбільших постачальників. Враховуючи, що в одній категорії постачальників може бути більше 100, нам потрібно сфокусуватися саме на великих, не забуваючи про знамените правило Парето (стосовно нашого випадку — 20% постачальників роблять 80% товарообігу і прибутку).

Провівши оцінку крупних постачальників в одній категорії, можна переходити до іншої і мультиплікувати систему на інші значущі категорії.

Оцінювати постачальників, які не потраплять в ту групу, яка забезпечує 80% товарообігу, не завжди має сенс, оскільки витрачені зусилля можуть опинитися дорожче, ніж потенційний додатковий прибуток. Можна запропонувати наступні основні критерії і параметри оцінки постачальника:

– дохід, що отримується по постачальникові;

– якість сервісу, що надається постачальником;

– рівень експертизи постачальника.

Іншими словами, оцінюються гроші, рівень сервісу і експертиза. Нижче ми розшифруємо ці поняття і дамо приклади не зовсім коректної поведінки роздробу в гонитві за додатковим прибутком. Під визначенням «не зовсім коректний» матимемо на увазі виключно допущені помилки, які ведуть до зниження прибутку роздрібної компанії.

Гроші

Вхідна ціна і відстрочення платежів – основні фінансові параметри, по яких можна оцінити постачальника. Відповідно, якщо вхідна ціна нижча, то можна зробити вище націнку, залишаючись на одному рівні з конкурентами, або запропонувати споживачеві нижчі ціни, а довше відстрочення платежів дозволить оптимізувати управління фінансами. Для формалізації оцінки постачальників по даних критеріях можна використовувати таблицю 1. Ми свідомо не включили в таблицю показник відстрочення, що надається постачальником, щоб не ускладнювати розрахунки, привернути увагу до цього параметра і дати оцінку цього параметра окремо. Для заповнення таблиці рекомендується брати дані за квартал. Колонки «категорії» і «бренди» – інформаційні. Показник «валовий прибуток» розраховується як добуток обороту на націнку (більшість операційних систем дозволяють отримати цю цифру в автоматичному режимі). Виплати по постачальникові рекомендується розносити пропорційно по періодах, оскільки деякі виплати проводяться один раз в рік.

Таблиця 1.

Формалізація оцінки постачальників по критеріях «вхідна ціна» і «відстрочення платежів»

Наприклад, якщо ми аналізуємо дані за другий квартал поточного року і при цьому на початку року постачальник заплатив 12 тис. дол. «за вхід», то на другий квартал ми повинні порахувати у виплатах тільки 1/4 цієї суми, або 3 тис. дол. Ввівши дані, ми зможемо відсортувати таблицю по останній колонці по убуванню і досить наочно визначити, який вклад кожен з постачальників вносить до бізнесу. Прагнучи зменшити вхідну ціну і збільшити відстрочення, не слід забувати і про можливі наслідки. Так, небезпечно чинити зайвий тиск на постачальника в плані ціни поставки і додаткових виплат. Зрозуміло, що чим нижче ціна і більше виплати, тим краще. Але ми також розуміємо і те, що в даному випадку виробник (для збереження своєї рентабельності) може використовувати не зовсім коректні речі – наприклад, понизити собівартість в збиток якості продукції. Таких прикладів, коли в тих же діскаунтерах ви знаходите товар за дуже цікавою ціною, при цьому якість його залишає бажати кращого – більш ніж достатньо. При цьому страждає імідж як постачальника, так і мережі, і складно сказати, чий більше. Окрім цього в гонитві за виплатами з боку постачальника частенько мережі геть забувають про самі продажі. Приклад – два постачальники хочуть провести промоакцію, один пропонує розмістити в торгівельному залі палету за 300 доларів, другий дає 500. Але при цьому продажі першого постачальника в середньому в півтора рази вище, і мережа могла б запрацювати більше, навіть якщо б розмістила палету безкоштовно.

Далі буде ...