Время. Временные показатели являются мерой способности фирмы быстро отвечать на запросы потребителей. Другими словами, они фиксируют, сколько времени проходит от подтверждения клиентом намерения сделать покупку до момента, когда продукт поступает в распоряжение покупателя. 

Ключевыми показателями времени выполнения заказов являются:

– длительность производственного цикла от заказа на поставку ресурсов до выпуска готового продукта – кумулятивный срок внешних и внутренних поставок, необходимых для создания готового к отправке продукта, если при поступлении от потребителя заказа на этот продукт отсутствовал наличный запас и не был размещен заказ на поставку производственных компонентов;

– время реакции цепи поставок – теоретическое время, необходимое для выявления и фиксации важных изменений рыночного спроса, внесения соответствующих корректировок в оперативные планы и увеличения производства продукции на 20%;

– выполнение производственного плана – средняя фактическая частота полного (±5%) соблюдения календарных планов выпуска продукции.

Активы. Предметом оценки активов является эффективность использования капитала, вложенного в сооружения и оборудование, а также оборотного капитала, вложенного в запасы. Оценка управления активами показывает, насколько быстро оборачиваются оборотные активы (в частности запасы) и насколько успешно основные средства окупают вложенные в них инвестиции.

Ключевыми диагностическими показателями использования активов являются:

– точность прогнозов – ретроспективная оценка на основе ближайшего по времени трехмесячного периода безошибочных в среднем прогнозов спроса;

– старение запасов – расходы в связи со старением запасов в процентах от их средней стоимости;

– загрузка мощностей – доля загруженных мощностей в общем объеме имеющихся мощностей.

Типовыми показателями эффективности использования логистических активов также являются: длительность операционного цикла, оборачиваемость запасов (в оборотах и днях), рентабельность совокупных активов, рентабельность оборотного капитала, рентабельность основного капитала, рентабельность инвестиций и т.д.

Перечисленные абсолютные логистические показатели сами по себе имеют небольшое значение, однако они могут быть использованы для сравнения:

– с абсолютными стандартами – наилучшими результатами, которых вообще можно достичь;

– с целевыми стандартами, установленными на основе целей, которые являются реальными и достижимыми;

– с прошлыми стандартами, когда анализируются результаты, полученные в прошлом;

– со стандартами конкурентов, когда изучаются результаты работы конкурентов.

Для измерения эффективности логистической системы часто применяют финансовые показатели, которые пользуются большой популярностью, потому что просты в расчетах, выглядят убеждающее, позволяют системно подходить к анализируемым проблемам и проводить сопоставление полученных результатов. Однако у них есть свои недостатки, в первую очередь связанные с тем, что они скорее отражают прошлые результаты, а не текущие, медленно реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов и не учитывают важные аспекты логистики. Иногда финансовые показатели могут показать, что что-то идет не так, но не показывают, что именно идет не так или как это можно скорректировать.

Поэтому в последние годы значительный интерес привлек к себе новый подход к определению эффективности логистической системы – концепция «диаграмм сбалансированных преимуществ». Эта концепция основана на учете ключевых показателей эффективности, в большинстве случаев не обязательно финансовых, которые предоставляют руководству компании более совершенные средства достижения стратегических целей по сравнению с методами, которые используют традиционные оценки, в значительной мере ориентированные на измерение финансовых показателей. При этом ключевые показатели эффективности определяются непосредственно стратегическими целями компании. Таким образом, смысл в данном случае состоит в том, что диаграмма сбалансированных преимуществ обеспечивает текущие ориентиры в тех критически важных областях, где, возможно, будет необходимо применение мероприятий, необходимых для достижения этих целей. Эти идеи легко трансформировать в стратегии управления логистической цепью. Если удается найти показатели эффективности, которые имеют непосредственное отношение к достижению стратегических целей, то тогда эти параметры могут стать основой для разработки более детальной схемы получения преимуществ, чем при использовании традиционных подходов.

Для построения такой диаграммы предлагается использовать четырехступенчатый процесс:

1) формирование стратегии управления логистической цепью;

2) выявление реально измеряемых параметров достигнутого успеха;

3) определение процессов, которые влияют на конечный результат;

4) определения основных драйверов эффективности этих процессов.

В приведенной схеме предусматривается, что тремя основными проявлениями успеха является качество, скорость и дешевизна. Эти цели имеют большое значение из-за того, что объединяют в себе оценки эффективности с точки зрения представления покупателя о качестве с внутренними показателями использования ресурсов и активов.